La réversibilité est un plan d’action pour baisser immédiatement et drastiquement le plan de charges et les coûts de fonctionnement de l’entreprise, en cas de retournement de marché. Merci COVID.
C’est un plan d’action étudié, structuré, actionnable et opérationnel immédiatement, quelle que soit la conjoncture.
Ma petite entreprise ne craint pas la crise
Imaginez un paquebot en vitesse de croisière par temps calme, la tempête se lève, afin de maintenir sa vitesse, il se déleste d’un tiers de sa cargaison, et continue sa navigation, toujours à la même vitesse…
Sont-ce les prémices de demain ?
Nous qui avons été élevés à la course à la croissance et au profit, nous les champions des prévisions euphoriques, les champions des CAP 2015, 2030, des CAP 50 Millions, 100 Millions…
Il faudrait que l’on bâtisse des plans de décroissance ? Surréaliste ? Pas tant que ça.
Vous prendrez bien une deuxième tranche ?!
Croyez-vous sérieusement qu’ils (les actionnaires) vont s’y faire prendre une deuxième fois ? Cette fois-ci, les états ont soutenu les entreprises, ce qui nous cache l’ampleur du désastre, mais la prochaine fois ?
S’il y a bien une chose qui va changer c’est celle-là, l’impératif de réversibilité va nous amener à repenser nos organisations pour les préparer à la croissance et, à la décroissance.
Repenser nos organisations afin qu’elles soient plus souples, plus agiles plus réactives et plus modulables. Penser l’entreprise comme un ensemble multi -dimensionnel : de quelles parties, services ou prestations dois-je pouvoir me séparer en cas de crise brutale ?
Finalement, comment revoir l’organisation de l’entreprise en diminuant les charges incompressibles par l’externalisation des fonctions supports, l’appel aux indépendants, aux prestataires, aux sous-traitants avec des conditions de sortie revisitées.
Vers un ratio de réversibilité (imposé par les actionnaires)
En suivant cette logique jusqu’au bout, il est possible d’imaginer que l’approbation des plans annuels soit assujettie d’un ratio de réversibilité minimum, évalué sur le pourcentage de charges et frais de fonctionnement immédiatement supprimables à moindres frais.
Bien évidemment, ce ratio serait très variable d’un secteur à l’autre, mais nous pouvons imaginer qu’un ratio de 30% serait suffisamment rassurant pour un board encore secoué par la phase de confinement.
Paroles de CEO (Pendant le confinement)
« Je deviens dingue, les actionnaires ne comprennent pas et ne veulent pas entendre parler d’une révision des objectifs, ils remettent même en cause ma capacité à gérer l’entreprise, ils m’ont dit :
« Monsieur X, nous sommes extrêmement surpris que vous n’ayez pas un plan prévu dans ce genre de cas de figure qui préserve mieux nos intérêts, nous ne vous payons pas ce prix là pour gérer uniquement de la croissance sur un marché dynamique, nous vous payons pour prévoir et anticiper l’impossible.
Aussi vous comprendrez que nous maintenons nos objectifs de rentabilité pour l’exercice en cours, nous comptons sur vous »
Je suis dépité et dans l’impasse … »
